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管理思想的纵横向逻辑
作者:admin  更新时间:2018-08-07 21:51:24

 管理思想

从“打铁”的常识回归到“打人”的常识

>> 彼此割裂的现象都与管理常识相关

一、风马牛不相及的事物,皆与管理有关

首先我想说,这个世界让人很迷惑,越来越费解。比如,最近媒体上有几个消息进入了我的视野。一是西北银川要做中国智慧城市的模板;二是关于网约车的一些规定,包括用价管控、数量管控、专有标识等等。还有牟其中在狱中的一段话,也令我略有感慨,他说:“我怕死,但是所欠人情太多,要保命来还。”我看到这段话以后就在想,为什么非要用16年的牢狱之苦,为什么非要在古稀之年,出狱之后再去还“债”?为什么不能在生命最有华彩的阶段,用“我是一张船票,我在下游你在上游”的心态面对那些所谓的“债主”,还有所有的合作伙伴呢?

另一个消息是,中国职业足球教练高洪波的辞职。所谓辞职,实为下岗了。然后,足协又花了1.4亿人民币请到了里皮执教国足,此举意义何在?

还有很多风马牛不相及的事物,看似彼此独立,却又直指核心。所以我想,有一个常识,需要大家去了解。那就是,在2016年的上半年,北京城市居民人均消费支出为17262元,按常住地分,城镇居民人均消费支出18648元,农村居民人均消费支出8532元,二者的人均消费支出比是2。31:1。那么农村人口每个月的消费大约是1400元左右,而2016年北京市的最低工资标准是1890元。这是一种什么概念呢?就是说,我们农村居民的消费,还达不到社会最低工资标准。

而最低工资说明着什么?我创造了一个指标,即人均GDP和最低工资标准之比,得出的数据是北京市为62。06,甘肃省为17。83。我相信大家都会明白,这一比例对应不同的主体,是高一些好呢,还是低一些好?它们意味着什么?

二、从“打铁”的常识回归到“打人”的常识

我非常敬佩李书福(吉利集团董事长),他在汽车产业大会上提出,“制造业不是讲故事,讲故事讲不出一个制造业出来,一定要脚踏实地、一点一点地去实践、去探索、去总结。”在某种程度上,我敬佩他要超过对任正非的情感,因为他的观念更符合我个人的经历、经验和知识。

我在本科阶段的专业与冶炼有关,而目前研究的领域则与人力资源有关。所以,在华夏基石e洞察的“《黑天鹅在咖啡杯中飞起》新书首发式”上,我阐述了自己的观点:从“打铁”转向“打人”,尽管差距很大,但是二者仍然有共通之处。所以,我对人力资源的管理理念就是参照打铁的办法,即先通过高温加热使之发生内部变化,然后再补充以外力,这就是“钢铁是怎样炼成的”最核心的要义。

但是,目前统治管理学界的,并不是“打铁”的思路,它更多是基于物理学的思想,试图单纯地使用外力来解决问题。这其中,也包含着制度的建设,是建立在西方管理文化基础之上的一种模式。

但是,任正非为什么会把自己70%多的股份逐步稀释、转让成为1。42%?不是因为制度的约束,而是因为中华民族千百年来传承下来的立身之本——“修身”。修身意味着要解决内部的结构和成分,如同打铁时要先加热,当内部结构和成分得到了改变,这时候再去施加外力,可以起到“四两拨千钧”的作用。

我认为,现在很多的讨论都不是从这一角度出发的。

中国的宇宙飞船已经上天了,飞机却没有飞起来;我们的飞机马上就要起飞了,但是四个轮的汽车还不能过关;而当我们有了四轮汽车之后,两个轮的自行车却没有了,那么,这个自行车,它不正代表着我们人民生活最细微的方方面面吗?

我感到不解,难道造自行车的技术含量比造航天飞机还高吗?既然飞船都能够上天,为什么自行车难以过关?李书福先生说:“‘智造’还是‘制造’,怎么写并不重要,关键是如何打造出一个好的产品。”唯有产品能够解决我们14亿人口的衣食住行,而不用为了买马桶盖而跑去日本。然而遗憾的是,当我们还在为自己的祖国洋洋自得之际,2015年IMD(瑞士商学院)的全球留才排名中,中国却仅仅位列40。

>> 以“无知者”的敬畏心面对管理命题

一、“有知者有畏”

所以我有三个看不懂:企业是什么?组织是什么?管理是什么?

而目前的管理现状是:管理成了标题党、修辞学、昙花一现的概念和方法、各领风骚的感悟,观点满天飞,令人目不暇接,但是仔细去分析,我认为都是“三无学说”,即“无根性、无源性、无理性”。与此同时,还可以概括为“八多”和“八少”:

1.   关注政策多,关注组织内部管理少;

2。   关注产业方向多,关注组织实践的内容少;

3.   关注概念多,关注定义和逻辑少;

4.   关注未来多,关注现状少;

5。   强调特色多,强调共性少;

6.   谈应该怎么样的多,讲实际怎么样的少;

7。   创新多,继承少;

8.   讲道理多,讲情感少。

不得不承认,在很多领域,我们都需要继续向西方学习,他们有很有共性的东西值得我们学习和借鉴。我个人的感触是,看西方越多,我就越发沉默。西方人说,“人类一思考,上帝就发笑”,爱因斯坦说,“人类已知的东西在圆以内,而在圆之外,还有很多的未知。”所以,当一个人知道的越多,越会觉得自己的无知,从而变得不敢讲话。而与此相通的是中国的古语:“知之为知之,不知为不知,是知也。”

二、拿不出手、说不出口,只能去批判和重构

我在国外访问的时候,常常觉得,很难向世界推广中国的企业,尽管我们有像华为这样非常出色的企业,但是更多的企业是“拿不出手、说不出口”的,那些原始的、家族的、本能的、野蛮生长的企业充斥着我们的市场,我想,这与中国的传统文化有关、与民族传承有关。

中国的思想家,很少有意识地用清晰的组织形状结构来表达他们的思想结构,而常把他们的中心论点分散在许多文字单元中,更多地出自于对内外生活的体验,因而其具体性多于抽象性。因此,传统文化作为我们的基因,如果它在某些部分上抑制了现代性的发展,那我们应该怎么办呢?那只有改变我们的思维方式。

成中英先生(著名美籍华人学者,第三代新儒家代表人物之一)在1988年的时候就曾经提出,要改变中国人的思维方式,来适应现代化社会发展的要求。我认为,具体地说,改变思维方式应该从如下几个方面入手:

1.以西方理性思考做参照模式,来批判和重建我们的思维方式;

2.以生活实践来做语言定位,使其明确化,与实际沟通;

3。对实际宇宙要建立指谓关系,把语言建立在固定的对象上,接受科学,不是接受科学主义,否则会丢掉中国的优良传统;

4.开拓明晰的概念系统,找出逻辑结构。逻辑可多元化,但必须标准化、确定化。

5.建立新型的语言哲学,把语言看作重要的工具和技术来使用。

>> 管理学界的“西学可为用,中学难为体”

在我们国家,彼得·德鲁克被奉为管理大师,而那些来自于50年代的知识或者原理,那些说法和命题,于今天的我们来说,是否过时了?是否已经不再合适?我们现在所面对的管理,在多大程度上实现了超越?

在我们“华为六君子”中,包政教授最为推崇的管理学大师,是美国的切斯特·巴纳德(系统组织理论创始人,现代管理理论之父)。我对他也非常崇敬,因为他有“三个原则”理论影响至深,其中,他的组织管理理论包括“协作的意愿、共同的目标和信息分享”。

 

当前,我们都知道,管理应该从两个角度去入手,即效率(efficiency)和效果(effective),当然,也有人认为这属于两个层面,其中,领导者要解决effective的问题,管理者要解决efficiency的问题,然而,这些都是德鲁克在50年代就已经总结出来的思想“The best way to predict your futureis to create it ”。今天,陈春花老师也提出“未来在你手中,你的未来谁也决定不了”,这于我也是一个很好的启发。

我相信《成功人士的7个习惯》中的观点,在管理领域,很多人都曾经读过,那么,在我们中,有几位能够把其中的任何一个习惯贯彻于每天的行为中?并敢于在回首的时候说:“这7个习惯并不能保证我的成功”?我们当然需要有自己的思想,但是,如果缺乏持之以恒的实践,没有3年乃至5年以上的时间,我们如何敢于判断,西方的价值观并不适合于中国?

在八十年代,有几本书对我国读者影响巨大,除了刚才提到的《成功人士的7个习惯》,还有《追求卓越》和《成功之道》等等。这些书籍所介绍的思想,总结起来,我认为有八个要素。放到今天,其中有一些不再适用了,但有一些会留下来。我们不妨从财富500强企业的先进经验里进行提炼,一定有一些共性的特征,令组织保持长盛不衰。

到了上世纪九十年代,创造客户价值、强调客户导向就逐渐变成了常识,成为了应该沉淀下来的准则。而我们应该面对的命题是:满足需求还是创造需求?对我们而言,首先要了解需求,我要怎样才能够知道客户的需求是什么?众所周知,在人与人之间,是存在着个体差异的。那么,我们如何了解它、满足它,并创造它?所以我认为,创造需求一定是第二位的,因为它的必要前提是了解它,然后才是投其所好的供给。人们常说,不能提供“熊的服务”,翻译过来,就是“我太太明明需要苹果(iPhone),我却非要为她买苹果(apple)”。这是出力不讨好的行为。因此,按照这样的思路,欧洲社会从80年代起就提出了他们的模式,这对中国的很多企业来说仍然具有重要的借鉴意义,甚至是可以直接运用的。

大家应该都看过《基业长青——从优秀到卓越》这本书,再次我建议大家再看一遍。我认为,这本书中所谈及的内容,基本上能为中国企业实践提供最切实可行的方法。比如,关于“造钟”和“报时”,于华为,只要任正非在,它就永远不可能是一位“造钟”的领导,因为他是一定要“报时”的。杰克·韦尔奇亦如此,但是,尽管他解决了如何“报时”,但是他并没有告诉我们,一旦他离开了这个组织,接下来应该怎样“造钟”。

因此可以说,任正非在这一点上更胜一筹,他在1995年为自己定位为“报时”的领导的同时,也充分考虑到了如何借助于外力来“造钟”的问题。并且,我们可以造出一座钟,但是,这座钟能够解决多长时间的问题?是100年,还是80年?或者是50年?这一点并不重要,重要的是,要有“造钟”的意识,要有制定标准的能力。

事实上,我们所关注的并非《华为基本法》本身,而是从基本法到“以奋斗者为本”的过程,是为什么任正非在年富力强的时候就能够意识到,“当我不在这儿的时候,怎么让华为继续前行”?这才是我们应该关注的根本。

我曾经在无意中发现了一本出版于1975年的《哈佛商业评论》,这本刊物汇总了当时对于管理有影响的15个概念。通读以后,我深深感觉到了中国在这方面的差距。事实也证明,西方确实有很多的管理理论与实践,要远远走在中国的前面。

纵观当前的世界管理格局,尽管GE只有一个,尽管IBM也只有一个,但是除了它们,美国还可以有微软、有麦当劳、有沃尔玛……凡此种种,这些企业并非都是以高科技见长的,但在任何领域都可以出现世界级的企业,而中国经历了30年的改革开放以后,却只涌现了一个华为,这不得不令当代管理学界深感汗颜。

>> 家长式领导与权力距离、个人/集体主义

今天,我们所掌握的知识,有很多并不能完全落地,比如,当我们说,老K棋牌就是老板文化的时候,我们是否知道它的原因是什么?又需要怎样去实现它?对此,我的判断是,领导者要通过“以身作则、奖惩制度、用人标准、目标战略结构”这四条通道,把他的DNA移植或者传递到整个组织里面去。

一、本土原创的家长式领导

关于“老K棋牌就是老板文化”,这是管理学的定论。今天上午,也有老师分享了关于家长式领导的问题。迄今为止,关于“家长式领导”的概念,全球管理学界公认是由华人原创的,其代表人物是台湾、香港的郑博勋和樊景立,是他们通过对台湾中小民营企业管理特征的20年跟踪,总结出来的本土管理学概念。“家长式领导”有三个特征:

第一、威权领导,他们表现为专权、贬低下属、教诲别人、特别注意自己的形象;

第二、仁慈领导,个别化关怀、维护面子;

第三、德行领导,公私分明、以身作则。

这三个要素分别通过三种不同的机制,对于员工产生了不同的影响:“威权”带来的是顺从、畏惧和依赖;“德行”带来认同与效法,是榜样的力量;而“仁慈”则表现为感恩图报。而我认为,如果将这三个要素纳入中国的组织之中,不论是国有还是民营的,不论企业规模的大小,都有着绝对的说服力。

而这三个要素,也能够解释我与学生的关系。比如,我有一位00后的硕士生,我对他很好,所以他产生了“不好好学习就对不起老师”的感觉。我曾经问他为什么这么想?他回答我说,“因为您为了给学生上课,可以‘三过家门而不入’”。后来我告诉他,学习的动力并不应该是为了感谢老师,我们所做的事,都是自己的选择。 

二、实证研究看差异

 后来,我曾有幸与土耳其的一位学者共同做了一项实证研究,发现用这三个要素来解释家长式领导,似乎并不够充分,在中国的组织里边,应该还有一些没有被表达出来的内容。通过与六个国家的国际性合作研究发现,大家往往会用个人主义和集体主义来区分民族文化,但事实上,还有一个非常重要的指标——权力距离。

当我们再用权力距离、个人/集体主义这样两个维度去考查中外企业的时候,发现英国、荷兰和美国是低个人主义、低权力距离的国家,而中国、巴基斯坦、土耳其等三国则完全相反,是高集体主义、高权力距离的国家。而研究也发现,家长式领导在这六个国家里都成立,而且可以替代其他的领导理论。并且,用家长式领导理论解释它对员工的影响,更多是偏向于积极。

二、管理是组织的呼吸

那么,家长式领导是什么?它包含三个特征:

1。试图在组织里边创设一种家庭氛围。注意,这里不能完全等同于“家文化”。

2.卷入员工的非工作生活。在中国式组织里,我们可以清楚地看到,通常,公事公办就等于一事无成。所以,在中国式组织里,一定是公事私办,每个人都要有长袖善舞的本领,必须与有关人员建立私交,我们称之为“Beyondwork relationship”。后来,我有了在西方生活的经历,发现他们也存在类似的现象,只不过没有那么显而易见。

3.期待下属的忠诚和服从。反观事实,管理不是一件事情、不是一项活动,它不可能一劳永逸,而是一个需要日复一日、年复一年,持续不断、永不停滞和不断改进的过程。从某种意义上来讲,它就如同阳光、空气和水,是我们活下去的基本保证。而组织要活下去,就需要管理,管理就是组织的呼吸。

>> 管理应关注“气生知义”皆有的人

一、道法自然,回归常识

道法自然,而中国一直在追求跨越式发展。《左传》告诉我说,不要违背自然规律,不要跨越,要顺其自然,因为“其兴也勃焉,其亡也忽焉”。

今年华夏基石十月论坛的命题是“回归常识”,而在我看来,常识是相对的,要有一个主体的相对性。比如,农业文明时代的常识可能不适用于工业文明,不适用于商业文明,不适用于现在的数字时代。在社会生活当中,有很多的常识,也不完全能够帮助我们来解释职场上、政治组织和军事组织里的逻辑。

 

相对而言,企业是一个特殊的组织,它既不是家庭,也不是军队,更不是国家和政府,它就是一个独立的组织。英文中说“CorporateAmerica”,它不太好翻译,但我们说,当你把整个国家作为一个Corporate去治理的时候,它是一个什么概念?当我们这样去类比,联邦制就是集团化、多元化,就是事业部制。中国是大一统的国家,而支撑集团化、事业部的,首先是胸怀,并不是其他。

二、参照系统,把握人性 

把握人性是老生常谈,很多人都已经有这样的认同,但是,当我们试图将“把握人性”落地的时候才知道,首先,我们要知道什么是“人性”。中国有很多优秀的文化,但也有一部分并不值得称道,比如,中文的表达有时候会模棱两可,这边说“三个和尚没水吃”,那边说“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”,类似的说法不胜枚举,朋友们不妨自行脑补。

还有一点我也感受颇深,就是假如我们身处一个陌生的环境,有很多人彼此并不认识,这个时候,没有人会对谁有特别的热情。但假如有人为大家进行了介绍,提到某人是一位教授的时候,尽管别人未必知道这位教授有过什么样的成就,但他们往往会突然间变得热情起来。这个时候我认为,他所尊重的并非个体,而是一个人的身份。

所以,中国人的定位依据是某种参照系统,它是在关系中成立的。在中国,所有的事物都没有独立的意义,比如说“吃”字,当它与“饭”组合在一起,或者它与“亏”相组合,或者是与“醋”为伍,所表达的意思就是风马牛不相及的。更有“吃香的喝辣的”“吃不了兜着走”“你干什么吃的”等等,在不同的语境下,同一个字会幻化出无尽的想象,彼此之间的意思就会有天壤之别,这叫做“high contact culture”。所以,某些常识对所有人都适用吗?某些话可以对所有的人说吗?那一定不是的,很多事情放到中国来,就一定要去考虑边界条件。

所以,当我们说要参与某件事情的时候,孔老夫子却说“民可使由之,不可使知之”;当我们说“财聚人散,财散人聚”的时候,《吕氏春秋》却说“民无常处,见利之聚,无之去。欲为天子,民之所走,不可不察。”

相比较而言,我更喜欢荀子对人性的解读:“水火有气而无生,草木有生而无知,禽兽有知而无义,人有气有生有知亦且有义,故最为天下贵。”

三、有限理性与知行合一

这几年开始,大家意识到一个问题,就是经济学把人做了理性的假设。作为“人工智能之父”,1978年的诺贝尔经济学奖得主哈伯特·西蒙在发表诺奖感言的时候曾经提到“人的有限理性”。这是西方社会在20年前就已经认识到的问题,而我们现在还没有做到。我们人人都宣称要“知行合一”,但是,为什么我们明明知道了,却不能够做到。

我们有行为的管理、理念的管理、绩效的管理、成本的管理等等,而放到人身上,我们却缺少了情绪的管理。我们何尝不知,人是情感的动物,人是习惯的动物?做不到不见得不知道,知道了仍然做不到,是因为还没有形成习惯,还没有变成熟练工匠再进行深入,则是因为人各有所长,我与姚明无法互相取代,甚至都不能够互相效仿,因为我们是由内到外完全不同的两个人。

四、爱与权利的灰度

常常有人谈到“初心”,但是,初心又是什么?是发财致富,还是革命理想,或者,仅仅是一个小目标?其实,不论革命理想还是短期目标,对所有人来说,最终只有两个最基本的需求,并且必须由他人来给予,一个是爱,另一个是权。

爱是广义的,在夫妻之间、同窗之间、朋友之间,都缺一不可。所以我们会去刷存在感,那是因为,粉丝的价值在于,他让我们觉得被爱。

第二个是权,“财聚人散,财散人聚”固然有其背后的逻辑,但是,也并非放之四海而皆准,对于王健林、任正非这样的人,要给他多少钱,才能把他们聚在一起呢?所以,我们还是要辩证地看。所以,仅有观念是不够的,还要有技术、有方法,还得有规则、有制度。

事实上,当我们讨论管理的时候,往往会在不同的层次上,对不同侧面进行强调。我们是在强调技术,抑或在强调艺术?可能在讲到人力资源的时候,我们有时候是在讲实践,有时候是在讲理论。对任何事物的把握都需要有度。当几种因素都存在,没有明显边界的时候,我们可以理论指导实践,也可以将艺术融入技术,这就是度的把握,甚至是“灰度管理”理论的摇篮。

>> 世间哪得双全法,更没有万能的管理逻辑

我认为在现实中,有很多错误的认知,比如,很多人会把理论和实践对立起来,但事实上,它们绝对不应该是对立关系,理论一定是落后于实践,并用于解释实践的。管理的理论一定是在先进的实践之后被归纳成为理论的,然后,它反过来再去指导后边的实践。

我们的观念也不是理论,理论自有一套逻辑命题,并会告诉我们,为什么会这样?所以,从人的角度来讲,其实每一个人都是朴素的理论家,比如今天,我们为什么要牺牲周末的时间,甚至千里迢迢从外地赶来参加华夏基石十月论坛?这背后一定有一套逻辑,是逻辑为我们分析了行为的意义,比如,这个论坛是否值得参与?对我而言,是否能够指导成长等等。所以,任何选择的背后都会有一个逻辑的支持,并且是非常朴素的理论,因此,理论和实践并不是对立的。在实践的背后,也有一套基本的逻辑,也许我们还不了解它。

同时,理论也有其条件的限制,一种理论不能够用来解释万种事物,甚至不能直接帮助我们解决问题,但是,如同那些年我们学过的应用题一样,老师讲的是原理,而解决它们的时候,往往要加入自己的思维创造。

所以墨子说,对于人才,不能光给钱,还得“誉之、贵之、敬之、富之”。

也正是基于此,关于未来,我有几句心得,与在座诸君共勉:

少一点直觉感悟,多一点理性分析;

少一些华丽辞藻,多一些务实行动;

管理是需要讨论的,但更要实践(劳心者治人,劳力者治于人);

务虚是必要的,但有条件(事物是一分为二的);

同时我要说,你的逻辑支持了你来听这堂讲座,我的逻辑鼓励了我站在这里讲课。而我的逻辑简单朴素,就是我要需要通过不停地讲课来养家糊口。但是听课的人又在靠什么生活呢?所以,尽信书不如无书,大师的话要听,但是听过之后,还要把这些知识转化成为安身立命的实践。

    本文由东莞惠企企业管理咨询有限公司编辑整理。

 
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