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《复制中层人才》团队训练营--解决企业中层危机!
作者:admin  更新时间:2017-08-22 22:18:19

 

为什么每年几十万的培训费没收到效果?现在关于成功学/执行力/心态/压力管理/职业化等,所有的知识本身出发点都是用来帮助员工成长的,但仅仅是站在领导或企业的立场,不从员工贴心的角度出发,员工就会认为这些都是公司用来搞定自己的,久而久之他们内心对所有的培训就建立起“抗体”和“面具”,面具一面是给公司看的,内心是自己坚持的,最后都形成表面一套背后一套的文化,只看现在不看未来的团队,人才成长永远成为一句空话。

 

北京(XX月29\30日)

 

一、 企业家反馈的中层8大困惑: 

 

◆  无论什么事情,中层、甚至副总都要问我的意见,缺乏独立承担责任的意识。   

                                                                 ——山东东阿阿胶总经理.秦玉峰

◆  中层领导管理方法要么简单粗暴,要么一团和气。简单粗暴的有业绩,但会积累

问题;一团和气的人缘好,但业绩却不明显。

                                                                 ——山西金象大药房总裁·王会明

◆  企业高层思想不统一,各自为政,互相拆台,如何解决这个问题?

                                                                 ——深圳瑞华相框总裁·杨瑞华

◆  付出比计划多10倍的精力,可往往只得到计划中10%的结果。

                                                                 ——山西摩天实业总裁·罗晓京

◆  企业越做做大,管理人员越来越累,还没效率。我总是没时间,而下属总是没工作;

                                                                 ——万柳高尔夫俱乐部总裁·詹国勇

◆  一竿子插到底,事情解决的快了,但类似的事情却越来越多;

                                                                 ——方证证券总裁·王洪舟

◆  有些中层当了领导但遇到事情还是习惯亲力亲为,自己累,下属也得不到锻炼;

                                                                 ——沈阳汉科半导体总裁·张黎

◆  我们原材料可以从国外采购,信息管理系统可以直接引进,但是人才我们引进了留不住,留住了又跟你谈条件……

                                                                  ——郑州三叶集团总裁·张宏

 

二、本次课程破解企业两大聚焦难题:

 

一、从根源上解决现有中层的改造问题,现有干部不合格的本质原因——先要位置要回报,还是先承担更大责任来证明能胜任?

◆现象:为什么我们的干部在等待被提拔,而不是首先去承担去做更高领导岗位的事?其实背后就是说你要先提拔我,涨我的工资,我才承担更大责任,甚至嘲笑有些多做事的人为“讨好老板”。

◆问题:没有学开车直接做司机的人肯定撞车,“先给予位置和回报”就无法验证和锻炼干部的能力,所以直接导致选错干部、无法胜任新工作的直接原因,先承担更大责任的规则恰恰是保证做好本职工作的条件。

◆本质:成功的人把工作当作自己事业发展过程的一部分,把能承担责任当作锻炼能力和成长的机会,而不是给多少钱打多少工,公司必须明确为什么“先要承担更大责任,而不要等待”,并给这些人更大的发展空间。

 

二、从根源上降低培养成本并提高效率,人才培养成本高的本质原因——个性

化人性化培养,还是千斤拨四两的工厂化批量生产?

◆问题:如果没有把人才培养作为一个生产系统来经营,那么人力成本就会很高,目前绝大部分中国企业在人才复制上都属于农耕社会和手工艺者,不规模化和对个人技术的依赖,如果没有引入大规模生产的人才培养模式,那么成本必然会很高,而且人才质量残次不齐,同时造成人才短缺,严重影响公司扩展与发展。

◆本质:没有内部的人才生产方式,那么必然选择直接招聘人才,而不是“人材”(生产人才的原材料),这样直接增加了招聘难度和人力成本,因为买原料跟买成品肯定是不一样的,而且事实上很难判断和找到合格的成品,所以人才进入的流失率很高代价很大,所以必须逐步建立全新的千斤拨四两的人才复制模式。

 

建立从“人材”到“人才”到“人财”、低成本、可复制的人才生产模式用“八荣八耻”建立企业内部批量复制人才的新入口、新方法、新标准

 

1、司机思维为荣,乘客思维为耻,就算中高层屁股坐在领导位置,但他想的还是员工事情,他本质还是员工

2、投资成长为荣,责骂抱怨为耻,下属水平差不是领导的错,但下属水平不能获得成长绝对是领导本身的错

3、榜样说服为荣,空说道理为耻,让员工眼见为实,不仅仅在于证明能力,更重要是让团队获得信心与信任

4、驱动激活为荣,亲力亲为为耻,真正合格领导要让团队 “万马奔腾”,而多数领导只懂自己“一马当先”

5、检查激励为荣,等待结果为耻,员工不会做你希望的事情,只会做领导检查的事情,领导重视谁就检查谁

6、分享庆祝为荣,独享封闭为耻,分享共享平台让新员工短时间变成高手,让老员工在分享中渐变成高高手

7、制度管控为荣,面子管理为耻,人管人会累死人!领导必须懂得规范化结果数据管理,才可以带更多的兵

8、狼性淘汰为荣,没有原则为耻,对低水平员工和错误行为的宽容,就是对优秀员工和进步行为最大的打击

 

三、操作流程:新“八荣八耻”新方式训练中层人才!

 

第一步:复制全局思维——中高层的观念不变只会原地打转,观念一变马上天地宽

 

◆第一步:司机思维为荣,乘客思维为耻—主动担起团队全局责任

-本质:干部就是团队“司机”,要有全局思维,主动承担大局责任!

-本质:责任越大,回报越大,责任越大,能力越大!能力是练出来的!

◆第二步:投资成长为荣,抱怨责骂为耻——对团队成员能力负责

-误区—教会徒弟饿死师傅!自己懂就可以永远坐享高位、高枕无忧

-真相—拥有打造人才能力,任何时候你都是最值钱的职业经理人

◆第三步:榜样说服为荣,空说道理为耻——亲自行动作出带头表率

-误区--在管理的职位就要享受权力,没有权力的区别谈何管理


 

第二步:复制驱动能力—-中高层要懂得让团队“万马奔腾”而不仅仅“一马当先”

◆第一步:驱动激活为荣,亲力亲为为耻—员工行动需要感性激励

-分组对抗——团队目标不是用来完成的,是用来竞争超越的

-及时激励——现代管理的核心是管理信息流,并利用信息驱动

◆第二步:检查激励为荣,等待结果为耻—团队成员不会做你希望的

-措施一:周期性检查——越重视谁越要检查谁!用人一定要疑

-措施二:沟通激励---沟通过程难度,关注阶段结果才能获得结果

 

◆第三步:分享欢庆为荣,独享封闭为耻—团队需要自生长系统成长

-措施一:形成定期分享总结习惯,形成团队自生长自动成长系统

-措施二:打造“一路庆祝”团队随时随地庆祝任何成绩,任何进步

 

       

        第三步:复制制度管控——中高层只有懂规范化管控制度,才可以真正带更多的兵!

理念:人管人只会累死人,必须懂得数据化事实管控!

◆第一步:制度管控为荣,面子管理为耻—以数据化管理为管控核心

-第一,文化管控-文化是制度之上的制度,价值观决定管理成本!

-第二,制度管控-让下属接受任务必须明确完成时间,并公开承诺!

-第三,平台管控-平台让大家参与讨论,形成反对机制和决策机制

铁打的营盘流水的兵,团队最高境界就是形成法治化运作的铁营盘

 

◆第二步:狼性淘汰为荣,没有原则为耻-不淘汰弱者,会淘汰强者

原理:优秀的团队都会强调危机,而差的团队天天都在歌舞升平!

真相:对错误行为的宽容,就是对优秀员工和进步行为最大的打击

措施一:利用“事件营销”让团队明白什么是黑白分明的团队文化

措施二:只选择,不改造,领导要把80%的精力放在优秀员工身上!

措施三:表面温情脉脉对员工是最大伤害,员工需要的是加速成长

企业不懂得复制中层,团队得不到扩张繁荣

 

主讲专家:温伟能  教授

国内权威中层人才批量复制专家,清华大学、北京大学总裁班特聘教授

首位把人才培养与人才生产方式结合开展人力咨询的管理专家;现任维新中层人才研究中心首席顾问;曾为河南百度、三菱重工、山东东阿阿胶、方正证券、山西金象大药房、沈阳汉科等近百家企业导入人才培养项目辅导。

从企业中来:温教授近十年的外资企业、民企工作经历,做过中层,管过中层,当过老总,长期贴心研究中层与老总之间的共赢关系,积累了丰富的本土企业人才解决经验;

到企业中去:《复制中层人才》解决方案推出以来,平均每月为7家企业实施人才辅导项目,讲授配合现场操作,立即解决实际难题!

 

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